Die Ausgestaltung des Transformationsprozesses in einem Unternehmen orientiert sich konsequent an einem systemischen Organisationsmodell. Dieses geht von der Organisationstheorie der Komplexitätsforschung von Unternehmen als komplex-dynamischen Sozialen Systemen aus (u.a. Baecker 2003; Kappelhoff 2002; Luhmann 2002; Mainzer 2004) und baut auf der betriebswirtschaftlichen Grundlage von Unternehmen als Flusssystemen auf (Strobel 2001; Wagner/Enzler 2006). Dieses Modell, das in seinen Ursprüngen aus der konstruktivistischen Erkenntnistheorie und der systemtheoretisch-kybernetischen Konzeption organisationaler Systeme kommt, bildet die methodische Grundlage der Augsburger Schule, die sich der ziel- und ressourcenorientierten Problemlösungstechnik der systemischen Beratung bedient (u.a. Boos/Heitger 2004; Tomaschek 2001; Wimmer 2004).
Ausgangspunkt für erfolgreiche Transformationsprozesse in Unternehmen mittels des Innovations-Coaching nach der Augsburger Schule bilden die folgenden 10 Grundaussagen:
Organisationen bestehen aus Menschen und deren Interaktionen.
Menschen in Organisationen erschaffen kollektiv Material- und Informationsflüsse und nehmen diese allerdings nur individuell wahr.
Das Flusssystem als Ganzes bestimmt die wesentlichen Leistungskennzahlen des Unternehmens: Gewinn, Durchlaufzeit, Lieferzuverlässigkeit, Produktqualität und -eigenschaften etc.
Menschen in Organisationen erschaffen kollektiv soziale Phänomene, nehmen diese allerdings nur individuell wahr.
Vermittelt über Menschen als „Wahrnehmer" und „Akteur" in Organisationen stehen Material- und Informationsflüsse in unmittelbarer und hoch komplexer Wechselwirkung mit den sozialen Phänomenen.
Alle „Zustände", Merkmale, Eigenschaften der Organisation sind von Menschen kollektiv geschaffen: Sie sind daher gemeinsam dafür verantwortlich.
Veränderungen können nur von Menschen ausgehen. Um die Veränderung fokussiert zu bewerkstelligen, muss die Art und Weise des kollektiven Erschaffens und der individuellen Wahrnehmung bewusst gemacht werden.
Alle Entwicklungsfelder / -bedarfe zeigen sich anhand konkreter „Alltagssituationen" und können hieran beispielhaft bearbeitet werden.
Jeder beginnt bei sich mit dem Veränderungsprozess. Jeder kann jeden Tag etwas für die Organisation tun - keine Ohnmacht mehr.
Erst auf der Basis dieses Bewusstseins ergeben sich dann realistische Möglichkeiten die problembehafteten Wirklichkeiten im Unternehmen erfolgreich neu zu erschaffen
Unternehmen sind also komplex-dynamische Soziale Systeme, die aufgrund von hochkomplexen Wechselwirkungen zwischen Flusssystemen (Material- und Informationsflüsse) und sozialen Phänomenen (Macht, Ideologie, Konflikte, Beziehungen etc.) durch Menschen in ihrer Interaktion (kommunikatives Handeln) erzeugt werden und nur durch mehr Bewusstheit der beteiligten Menschen transformiert werden können (vgl. Abb.3).
Abb.3: Unternehmen als komplex-dynamisches soziales System
Grundlage dafür bildet die Erkenntnistheorie des Konstruktivismus, der die intersubjektive Eigenleistung des menschlichen Gehirns zur Konstruktion seiner eigenen Wirklichkeit postuliert (Foerster 1999; Glasersfeld 1997, Maturana 1998). Jeder Mensch konstruiert daher, aufgrund seiner subjektiven Wahrnehmung, sein Bild der Welt und seine für ihn handlungsleitende Wirklichkeit (Haken 2004; Roth 2003). Auf organisationale Systeme bezogen bedeutet das, dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens „sein" subjektiv geprägtes Bild der Organisation im Kopf hat. Bereits das Bild der aktuellen Material- und Informationsflüsse variiert erfahrungsgemäß erheblich. Noch extremer sind die Wahrnehmungsunterschiede bezüglich anderer Menschen und sozialen Phänomenen. Grund hierfür ist, dass die Wahrnehmung in hohem Maße vom inneren Zustand (Gedanken, Gefühle, Körper) des Menschen abhängt. Damit sind die Bilder, die der Wahrnehmungsprozess erzeugt stark von Denkmustern und Gefühlen aus der Vergangenheit und zukunftsbezogenen Motiven beeinflusst. Da sowohl die Wahrnehmung als auch der innere Zustand nur zu einem geringen Teil bewusst sind, wird das erzeugt Bild der Organisation fälschlicherweise für objektiv und real gehalten. Auf diesen für real gehaltenen Bildern bauen dann in der aktuellen Situation diverse Verhaltensweisen und Handlungen auf, die beispielsweise zu einem Konflikt geführt haben und nun den Ablaufprozess stören. Dieses Verhalten wird dann wiederum intersubjektiv (bewusst und unbewusst) wahrgenommen und bewertet und erzeugt so weiteres darauf aufbauendes Handeln (vgl. Abb.4). Nicht zuletzt durch diesen neurowissenschaftlichen Umstand des Wahrnehmungsprozess des menschlichen Gehirns, entstehen im Unternehmen komplett divergierende Auffassungen von scheinbar objektiv wahrnehmbaren betrieblichen Strukturen und Prozessen. Je unbewusster die interne und externe Wahrnehmung erfolgt, umso schwieriger wird es mit den Wahrnehmungsunterschieden konstruktiv umzugehen.
Abb.4: Mensch aus konstruktivistischer Sicht
Menschen in Organisationen reproduzieren jeden Tag durch ihr Verhalten Ihre Organisation auf´s Neue. Unbewusst wird hierbei aber in der Regel immer wieder die gleiche Organisation mit allen Ineffizienzen, Problemen und Defiziten geschaffen über die sich viele Beteiligte der Organisation dann paradoxerweise beklagen. Je bewusster diese Reproduktion erfolgt, umso größer wird die Chance, von unerwünschtem weniger zu erschaffen und dafür gemeinsam und konstruktiv wirklich „Neues" hervorzubringen. Die Innovationskraft ist somit ein wichtiges Maß für die Bewusstheit in der Organisation.
