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Zentral für die Augsburger Schule ist, dass sich letzten Endes alle Sachverhalte im Unternehmen auf die beteiligten Menschen zurückführen lassen. Gleichgültig, ob es sich um die Effizienz von Material- und Informationsflüssen, den Zustand der Technik oder des EDV-Systems, die Attraktivität der Produkte, die Zufriedenheit der Kunden oder die wirtschaftliche Situation handelt. Die beteiligten Menschen und deren Zusammenwirken sind sowohl die zentralen Ursachen für die aktuelle Situation, wie auch der Ausgangspunkt für jede innovative Entwicklung und Veränderung im Unternehmen. Der erste, und vielleicht wichtigste Schritt auf dem Entwicklungsweg ist es daher, sich diesen Zusammenhang deutlich bewusst zu machen. Danach lernen die Beteiligten nach und nach, anhand eigener Alltagssituationen (unstimmige Abläufe, unklare Zuständigkeiten, häufige Fehler etc.) genauer zu erkennen, wie die bestehenden Begrenzungen, Probleme und Defizite, im wahrsten Sinne des Wortes, von ihnen gemeinsam gemacht, d.h. nach einem systemisch-konstruktivistischen Verständnis "konstruiert", werden. Das Spiel "Schuld sind immer die Anderen" (z.B. Sachzwänge, Vorgesetzte, Mitarbeiter, Märkte) wird hierdurch beendet. Hartnäckige Beziehungsprobleme unter Mitarbeitern, destruktive Kommunikationsformen und negative Verhaltensmuster können überwunden werden. Die Erkenntnis darüber, wie durch das alte Zusammenwirken Ineffizienz, Verschwendung und Stagnation entstehen, eröffnet den Beteiligten den Raum, allmählich Handlungsmöglichkeiten in ungeahntem Ausmaß zu entdecken.
Die Gestaltung der Organisation als Ganzes gewinnt immer mehr die Oberhand über Einzelinteressen und Teiloptimierungen. Der spielerische Umgang mit den erweiterten Handlungsmöglichkeiten setzt dann auf konstruktive Weise die Grundsubstanzen des Entwicklungsprozesses frei: Innovationskraft, Kreativität und Tatendrang.
Der grundlegende Transformationsprozess nach der Augsburger Schule geht daher davon aus, dass das Potenzial für die Veränderung von problematischen Abläufen, Kontexten, Prozessen und Situationen im Unternehmen liegt und dass durch ein erfolgreiches Innovations-Coaching ein Transformationsprozess stattfinden kann, der effizientere Strukturen, klarere Prozesse und Freiräume zur Selbstreflexion für die Entfaltung von Innovation ermöglicht. Gemäß der Vorgehensweise im Transformationsprozess steht an erster Stelle, nach der Projektplanung (Projektklärung, -vereinbarung und -organisation mit den Auftraggebern), die Projektdurchführung, die sich in fünf Stufen einteilen lässt (vgl. Abb.5). Der 5-stufige Transformationsprozess kann als Grundmuster für alle drei Innovationsstrategien herangezogen werden. Lediglich die konkreten Schwerpunkte und Ausgestaltungen innerhalb der Stufen unterscheiden sich. |
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Abb.5: Transformationsprozess |
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| 1. Team aufbauen und Projekt konkretisieren |
| Auf der ersten Stufe geht es vor allem darum herauszufinden, welche Schlüsselpersonen beispielsweise an dem nicht funktionierenden Ablaufprozess beteiligt sind. Diese Personen werden dann in einem konkreten Veränderungsteam zusammengefasst, so dass jede Sichtweise die an dem betreffenden Prozess beteiligt ist (z. B. Entwicklungsabteilung, Produktion, Marketing, Vertrieb). Wichtig ist, dass sowohl der oder die für den Prozess Verantwortliche, als auch "Bedenkenträger" der Veränderung, mit integriert werden. Ein weiterer wesentlicher Schritt ist, dass klare Visionen, Strategien und Ziele mit den Beteiligten konkretisiert und die Regeln der Zusammenarbeit bestimmen werden. |
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| 2. Hinsehen lernen was ist und Verantwortung übernehmen |
Auf der zweiten Stufe steht die Transparenz der aktuellen (Problem-) Situation im Vordergrund und ist sogleich konkreter Ausgangspunkt für die Veränderung. Es werden beispielsweise Modelle zu Material-, Informations- und Geldflüssen, durch die an dem Prozess maßgeblich beteiligten Mitarbeiter, erstellt. Hierbei treten sofort die diversen Instabilitätspunkte des Systems auf, da mittels der gemeinsamen Visualisierung von Organisationsformen, Strukturen und Prozessen, die unterschiedlichen und subjektiven Wahrnehmungen und Deutungen der einzelnen Prozessbeteiligten zu Tage kommen. So entstehen zumeist wunderbare "Aha-Effekte" bei den Beteiligten, wenn scheinbar klar definierte, ausformulierte und durch diverse Qualitätsmanagementstandards festgelegte Abläufe auf einmal, aufgrund der jeweiligen, subjektiven Auffassung des Einzelnen, ganz verschieden interpretiert werden.
(Es kann sich z. B. ein Vertriebsmitarbeiter über die Entwicklungsabteilung ärgern, da seine Vorschläge für die Weiterentwicklung des Produkts, die er durch den Kontakt mit dem Kunden bekommt, und an die Entwicklungsabteilung weiterleitet, zu vollkommen falschen Neuentwicklungen führen. Zudem ist er durch das neue Produkt mit unzufriedenen Kunden konfrontiert. Vice versa fühlen sich die Entwickler durch unzureichende Informationen des Vertriebs gehänselt und können keine konstruktiven Neuerungen am Produkt durchführen.)
Anhand dieser sachlichen, auf den Prozess fokussierten, Transparenzmethode werden die soft facts, wie Betriebsklima, Umgang der Mitarbeiter untereinander, Kooperationsfähigkeit und die unterschiedlichen Motivationen der Beteiligten sichtbar und für die anderen wahrnehmbar. Nicht zuletzt mittels der Sichtbarmachung der Einzelinteressen kann das aktuelle Leistungsniveau des Unternehmens bezogen auf die Zielsetzung des Projekts ermittelt werden. Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren bisheriger Versuche die Probleme zu lösen werden ebenso untersucht, als auch dass neue Handlungsspielräume mit den Betroffenen gesucht und eröffnet werden. Neben der (oft ernüchternden) Erkenntnis der aktuellen Situation ist es bei dieser Stufe entscheidend, dass die Beteiligten gemeinsam Verantwortung führ den Gesamtzustand übernehmen anstatt sich gegenseitig zu beschuldigen (Kofman 2005). |
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| 3. Hinter die Kulissen blicken und den Nebel lichten |
| In einer dritten Stufe des Transformationsprozesses müssen zentrale Ursachen der problematischen Situation erfasst sein und Möglichkeiten geschaffen werden, die ganzheitlichen Zusammenhänge zu erkennen und der Rahmen zur Selbstreflexion des organisationalen Verhaltens initiiert sein. Hierbei scheint es eine conditio sine qua non zu sein, dass alte Barrieren, Blockaden und Störungen aufgelöst werden müssen (der Beleuchtung von möglichen Konflikten, die konstruktive Beschäftigung und die Auflösung derselben, muss an dieser Stelle der nötige Raum zur Reflexion gegeben werden). Der Fokus in dieser Phase der Transformation liegt auf der Suche nach vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen und Potentialen, die für die Veränderungsarbeit angezapft und nutzbar gemacht werden können. |
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| 4. Kreative und innovative Ideen in den Fluss bringen |
| Auf der vierten Stufe wird zunächst ein angestrebtes Soll-Niveau der Zielsetzung festgelegt. Wenn die dritte Stufe erfolgreich bewältigt wurde geht das erfahrungsgemäß mit einem erheblichen Zuwachs an Energie und Zuversicht einher, dass sich jetzt wirklich etwas ändern kann. Häufig formulieren die Beteiligten ein dementsprechend anspruchsvolles Soll-Niveau, das einem "Quantensprung" gleichkommt. Hier werden z.B. 50% geringere Durchlaufzeiten, 30% geringerer Bearbeitungsaufwand oder um 25% geringere Entwicklungszeiten festgelegt. Die Höhe des angestrebten Niveaus öffnet dann einen mehr oder weniger großen Raum für die Suche nach "Neuem". Es müssen dann konkrete, anstrebenswerte Material-, Informationsfluss und Prozessmodelle mit allen Beteiligten definiert und dargestellt werden. Maßgebliche Lösungen und zielführende Konzepte werden darauf aufbauend entwickelt und in Abstimmung mit den relevanten Verantwortlichen gebracht, als auch, dass ein bis in die Detailschritte heruntergebrochenes Maßnahmenprogramm ausgearbeitet wird. Der systemischen Philosophie der Veränderungsarbeit folgend, werden die, an dem zu veränderndem Prozess Beteiligten zur eigenständigen Reflexionsarbeit und zur selbstorganisierten Lösungsfindung durch die Coaches geführt. Wesentlich dabei ist der unternehmensinterne Kompetenzaufbau mit dem Ziel, eine eigene Innovationskompetenz im Unternehmen zu verankern, um auch in zukünftigen, vergleichbaren Situationen selbstreflexiv an die Probleme herangehen zu können und Veränderungen künftig selbstständig durchführen und meistern zu können. |
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| 5. Ins Tun kommen |
Als fünfte und letzte Stufe in der Projektdurchführung findet der spannendste Teil statt: die operationalisierte Implementierung von neu entwickelten Prozessen. D.h. an dieser Stelle wird das ausgearbeitete Maßnahmenprogramm im Unternehmen umgesetzt, wobei die Umsetzung der neu generierten Lösungen vom Coachingteam unterstützend begleitet wird. Wesentlich hierbei ist, dass die Prozessbeteiligten erste Erfahrungen in der alltäglichen Arbeit sammeln und mittels immer wiederkehrenden Reflexionsschleifen (Feedbacksystem im Projektteam) eventuelle Anpassungen unmittelbar vornehmen können.
Als Ende des Veränderungsprojekts werden die Erfahrungen, Ergebnisse und Erkenntnisse der Transformation evaluiert und diskutiert, eine Abgleichung mit den vormaligen Zielen vorgenommen und ein weiteres Vorgehen geplant. |
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